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Gestión del Cambio

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10 Principios de la Gestión del Cambio Líder

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*Herramientas y técnicas para ayudar a las empresas a transformarse rápidamente.

Te ayudamos con la Gestión del cambio organizacional

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Hace mucho tiempo cuando (escoge tu fecha), los altos ejecutivos de las grandes empresas tenían un objetivo simple para ellos y para sus organizaciones: la estabilidad. Los accionistas querían poco más que un crecimiento de ganancias predecible. Debido a que muchos mercados estaban cerrados o sin desarrollar, los líderes podían cumplir con esas expectativas a través de ejercicios anuales que ofrecían solo modificaciones modestas al plan estratégico. Los precios se mantuvieron en jaque; la gente se quedaba en sus trabajos; la vida era buena

La transparencia del mercado, la movilidad laboral, los flujos de capital global y las comunicaciones instantáneas han hecho que ese escenario sea cómodo para los expertos. En la mayoría de las industrias, y en casi todas las compañías, desde gigantes hacia abajo, la competencia global intensificada ha concentrado la mente colectiva de la administración en algo que, en el pasado, evitó: el cambio. Las compañías exitosas, como la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Rosabeth Moss Kanter le dijo a s + b en 1999, desarrollan “una cultura que sigue moviéndose todo el tiempo”.

Esto presenta a la mayoría de los ejecutivos senior un desafío desconocido. En las grandes transformaciones de las grandes empresas, ellos y sus asesores, de manera convencional, centran su atención en diseñar los mejores planes estratégicos y tácticos. Pero para tener éxito, también deben tener una comprensión íntima del lado humano de la gestión del cambio, la alineación de la cultura, los valores, las personas y los comportamientos de la empresa, para alentar los resultados deseados. Los planes en sí mismos no capturan valor; el valor se realiza solo a través de las acciones colectivas y sostenidas de miles, quizás decenas de miles, de empleados que son responsables de diseñar, ejecutar y vivir con el entorno modificado.

La transformación estructural a largo plazo tiene cuatro características: escala (el cambio afecta a toda o la mayoría de la organización), magnitud (implica alteraciones significativas del status quo), duración (dura meses, si no años), e importancia estratégica. Sin embargo, las compañías obtendrán las recompensas solo cuando el cambio ocurra a nivel del empleado individual.

Muchos ejecutivos de alto nivel saben esto y se preocupan por ello. Cuando se les pregunta qué es lo que los mantiene despiertos, los CEOs involucrados en la transformación a menudo dicen que están preocupados por cómo reaccionará la fuerza laboral, cómo pueden lograr que su equipo trabaje en conjunto y cómo podrán liderar a su gente. También se preocupan por conservar los valores y el sentido de identidad únicos de su compañía y por crear una cultura de compromiso y desempeño. Los equipos de liderazgo que no planifican el lado humano del cambio a menudo se preguntan por qué sus planes mejor diseñados han fracasado.

Receta para la Gestión del Cambio en las Organizaciones

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No existe una metodología única que se adapte a todas las empresas, pero hay un conjunto de prácticas, herramientas y técnicas que se pueden adaptar a una variedad de situaciones. Lo que sigue es una lista de los 10 principios más importantes para la gestión del cambio. Usando estos como un marco sistemático y completo, los ejecutivos pueden entender qué esperar, cómo gestionar su propio cambio personal y cómo involucrar a toda la organización en el proceso.

1. Abordar sistemáticamente el “lado humano”.

Cualquier transformación significativa crea “problemas de la gente”. Se pedirá a los nuevos líderes que den un paso adelante, se cambiarán los puestos de trabajo, se deberán desarrollar nuevas habilidades y capacidades, y los empleados serán inciertos y resistentes. Tratar estos problemas de forma reactiva, caso por caso, pone en riesgo la velocidad, la moral y los resultados. Un enfoque formal para administrar el cambio, comenzando con el equipo de liderazgo y luego involucrando a los interesados ​​y líderes clave, debe desarrollarse temprano y adaptarse a menudo a medida que el cambio se mueve a través de la organización. Esto exige tanta recopilación de datos y análisis, planificación y disciplina de implementación como un rediseño de la estrategia, los sistemas o los procesos. El enfoque de la gestión del cambio debe estar completamente integrado en el diseño del programa y la toma de decisiones, informando y permitiendo la dirección estratégica.

2. Comience en la parte superior.

Debido a que el cambio es inherentemente inquietante para las personas en todos los niveles de una organización, cuando está en el horizonte, todas las miradas se dirigirán al CEO y al equipo de liderazgo en busca de fortaleza, apoyo y dirección. Los líderes mismos deben adoptar los nuevos enfoques primero, tanto para desafiar como para motivar al resto de la institución. Deben hablar con una sola voz y modelar los comportamientos deseados. El equipo ejecutivo también debe comprender que, aunque su rostro público puede ser uno de unidad, también está compuesto por personas que atraviesan momentos estresantes y necesitan apoyo.

Los equipos ejecutivos que trabajan bien juntos están mejor posicionados para el éxito. Están alineados y comprometidos con la dirección del cambio, entienden la cultura y los comportamientos que los cambios pretenden introducir y pueden modelar esos cambios ellos mismos. En una gran empresa de transporte, el equipo sénior lanzó una iniciativa para mejorar la eficiencia y el rendimiento de su personal corporativo y de campo antes de abordar los problemas de cambio a nivel de oficiales. La iniciativa realizó ahorros de costos iniciales pero se estancó cuando los empleados comenzaron a cuestionar la visión y el compromiso del equipo de liderazgo. Solo después de que el equipo de liderazgo pasó por el proceso de alineación y compromiso con la iniciativa de cambio, la fuerza de trabajo fue capaz de entregar resultados posteriores.

3. Involucrar a cada capa.

A medida que los programas de transformación avanzan desde la definición de la estrategia y el establecimiento de objetivos hasta el diseño y la implementación, afectan a los diferentes niveles de la organización. Los esfuerzos de cambio deben incluir planes para identificar a los líderes en toda la empresa y reducir la responsabilidad del diseño y la implementación, de modo que el cambio se realice en cascada a través de la organización. En cada capa de la organización, los líderes que están identificados y capacitados deben estar alineados con la visión de la empresa, equipados para ejecutar su misión específica y motivados para que se produzca el cambio.

Una importante aseguradora multilínea con ganancias consistentemente planas decidió cambiar el desempeño y el comportamiento en preparación para salir a bolsa. La compañía siguió esta metodología de “liderazgo en cascada”, formando y apoyando a los equipos en cada etapa. Primero, 10 oficiales establecen la estrategia, la visión y los objetivos. A continuación, más de 60 ejecutivos senior y gerentes diseñaron el núcleo de la iniciativa de cambio. Luego 500 líderes del campo impulsaron la implementación. La estructura se mantuvo en todo el programa de cambio, que duplicó las ganancias de la compañía mucho antes de lo programado. Este enfoque también es una forma excelente para que una empresa identifique su próxima generación de liderazgo.

4. Hacer el caso formal.

Los individuos son intrínsecamente racionales y cuestionarán hasta qué punto se necesita un cambio, si la empresa va en la dirección correcta y si quieren comprometerse personalmente para hacer que el cambio suceda. Buscarán respuestas en el liderazgo. La articulación de un caso formal de cambio y la creación de una declaración de visión escrita son oportunidades invaluables para crear o forzar la alineación del equipo de liderazgo.

Se deben seguir tres pasos para desarrollar el caso: primero, confrontar la realidad y articular una necesidad convincente de cambio. Segundo, demuestre fe en que la compañía tiene un futuro viable y el liderazgo para llegar allí. Finalmente, proporcione una hoja de ruta para guiar el comportamiento y la toma de decisiones. Los líderes luego deben personalizar este mensaje para varias audiencias internas, describiendo el cambio pendiente en términos que sean importantes para los individuos.

Una empresa de bienes de consumo envasados ​​que experimentó años de disminución constante de ganancias determinó que necesitaba reestructurar significativamente sus operaciones (instituyendo, entre otras cosas, una reducción de la fuerza laboral del 30 por ciento) para seguir siendo competitivos. En una serie de reuniones fuera del sitio, el equipo ejecutivo construyó un caso de negocios brutalmente honesto en el sentido de que reducir el tamaño era la única forma de mantener el negocio viable, y recurrió a la orgullosa herencia de la compañía para elaborar una visión convincente para llevar a la empresa hacia adelante. Al confrontar la realidad y ayudar a los empleados a comprender la necesidad del cambio, los líderes pudieron motivar a la organización a seguir la nueva dirección en medio de la mayor reducción de personal en la historia de la compañía. En lugar de sentirse conmocionados y desmoralizados, quienes se quedaron sintieron una determinación renovada de ayudar a la empresa a avanzar.

5. Crear propiedad.

Los líderes de los programas de grandes cambios deben tener un rendimiento superior durante la transformación y ser los fanáticos que crean una masa crítica entre la fuerza laboral a favor del cambio. Esto requiere más que una simple aceptación o un acuerdo pasivo de que la dirección del cambio es aceptable. Exige la apropiación por parte de los líderes que están dispuestos a aceptar la responsabilidad de hacer que ocurra un cambio en todas las áreas que influyen o controlan. La propiedad a menudo se crea mejor al involucrar a las personas en la identificación de problemas y en la elaboración de soluciones. Se refuerza con incentivos y recompensas. Estos pueden ser tangibles (por ejemplo, compensación financiera) o psicológicos (por ejemplo, camaradería y un sentido de destino compartido).

En una gran organización de atención de la salud que se estaba moviendo hacia un modelo de servicios compartidos para apoyo administrativo, el primer departamento en crear diseños detallados para la nueva organización fue recursos humanos. Su personal trabajó con asesores en equipos multifuncionales durante más de seis meses. Pero a medida que se estaban finalizando los diseños, los altos ejecutivos departamentales comenzaron a resistir el movimiento hacia la implementación. Mientras acordaban que el trabajo era de primera categoría, los ejecutivos se dieron cuenta de que no habían invertido suficiente tiempo individual en el proceso de diseño para sentir la propiedad requerida para comenzar la implementación. Sobre la base de sus comentarios, el proceso se modificó para incluir una “inmersión profunda”. Los ejecutivos del departamento trabajaron con los equipos de diseño para obtener más información y obtener mayor exposición a los cambios que se producirían. Este fue el punto de inflexión; la transición entonces sucedió rápidamente. También creó un foro para que los principales ejecutivos trabajen en equipo, creando una sensación de alineación y unidad que el grupo no había sentido antes.

6. Comunicar el mensaje.

Con demasiada frecuencia, los líderes del cambio cometen el error de creer que otros entienden los problemas, sienten la necesidad de cambiar y ven la nueva dirección tan claramente como lo hacen. Los mejores programas de cambio refuerzan los mensajes básicos a través de un asesoramiento regular y oportuno que es a la vez inspirador y práctico. Las comunicaciones fluyen desde la parte inferior y desde la parte superior, y están destinadas a proporcionar a los empleados la información correcta en el momento adecuado y solicitar su opinión y comentarios. A menudo, esto requerirá una comunicación excesiva a través de múltiples canales redundantes.

A fines de la década de 1990, el comisionado del Servicio de Impuestos Internos, Charles O. Rossotti, tuvo una visión: el IRS podría tratar a los contribuyentes como clientes y convertir a una temida burocracia en una organización de servicio de clase mundial. Lograr que más de 100,000 empleados piensen y actúen de manera diferente requiere más que un simple rediseño de sistemas y cambio de procesos. El liderazgo del IRS diseñó y ejecutó un ambicioso programa de comunicaciones que incluyó correos de voz diarios del comisionado y su personal superior, sesiones de capacitación, videos, boletines informativos y reuniones en el ayuntamiento que continuaron durante la transformación. La comunicación práctica, constante y oportuna se encontraba en el corazón del programa, que llevó a las calificaciones de los clientes del IRS desde las más bajas en varias encuestas a su clasificación actual por encima de los gustos de McDonald’s y la mayoría de las aerolíneas.

7. Evaluar el paisaje cultural.

Los programas de cambio exitosos aumentan la velocidad y la intensidad a medida que caen en cascada, por lo que es sumamente importante que los líderes entiendan y tengan en cuenta la cultura y los comportamientos en cada nivel de la organización. Las empresas a menudo cometen el error de evaluar la cultura ya sea demasiado tarde o en absoluto. Los diagnósticos culturales exhaustivos pueden evaluar la disposición de la organización para cambiar, sacar a la luz problemas importantes, identificar conflictos y definir factores que pueden reconocer e influir en las fuentes de liderazgo y resistencia. Estos diagnósticos identifican los valores fundamentales, creencias, comportamientos y percepciones que deben tomarse en cuenta para que se produzca un cambio exitoso. Sirven como la línea de base común para diseñar elementos de cambio esenciales, como la nueva visión corporativa, y para construir la infraestructura y los programas necesarios para impulsar el cambio.

8. Abordar explícitamente la cultura.

Una vez que se entienda la cultura, debe abordarse tan detalladamente como cualquier otra área en un programa de cambio. Los líderes deben ser explícitos sobre la cultura y los comportamientos subyacentes que respaldarán mejor la nueva forma de hacer negocios y encontrar oportunidades para modelar y recompensar esos comportamientos. Esto requiere desarrollar una línea de base, definir un estado final explícito o una cultura deseada, y diseñar planes detallados para hacer la transición.

La cultura de la empresa es una amalgama de historia compartida, valores y creencias explícitas y actitudes y comportamientos comunes. Los programas de cambio pueden involucrar la creación de una cultura (en compañías nuevas o construidas a través de múltiples adquisiciones), combinando culturas (en fusiones o adquisiciones de grandes compañías), o reforzando culturas (en, por ejemplo, bienes de consumo de larga data o compañías manufactureras). Comprender que todas las empresas tienen un centro cultural (el centro de pensamiento, actividad, influencia o identificación personal) es a menudo una forma efectiva de impulsar el cambio cultural.

Una empresa de bienes de consumo con un conjunto de marcas premium determinó que las realidades de los negocios exigían un mayor enfoque en la rentabilidad y la responsabilidad de los resultados. Además de rediseñar las métricas y los incentivos, desarrolló un plan para cambiar sistemáticamente la cultura de la compañía, comenzando con el marketing, el centro histórico de la compañía. Se logró que el personal de mercadeo entrara en el proceso temprano para crear entusiastas de la nueva filosofía que adaptaron las campañas de mercadeo, los planes de gastos y los programas de incentivos para ser más responsables. Al ver a estos líderes de la cultura tomar el nuevo programa, el resto de la compañía rápidamente se alinearon.

9. Prepárese para lo inesperado.

Ningún programa de cambio va completamente de acuerdo al plan. La gente reacciona de manera inesperada; Las áreas de resistencia anticipada desaparecen; y el entorno externo cambia. La gestión eficaz del cambio requiere una reevaluación continua de su impacto y la disposición y la capacidad de la organización para adoptar la próxima ola de transformación. Alimentados por datos reales del campo y respaldados por información y procesos sólidos de toma de decisiones, los líderes de cambio pueden realizar los ajustes necesarios para mantener el impulso y los resultados.

Una importante empresa de atención médica de los EE. UU. Enfrentaba presiones competitivas y financieras debido a su incapacidad para reaccionar a los cambios en el mercado. Un diagnóstico reveló deficiencias en su estructura organizativa y gobierno, y la empresa decidió implementar un nuevo modelo operativo. En medio de un diseño detallado, un nuevo CEO y un equipo de liderazgo asumieron el control. El nuevo equipo fue inicialmente escéptico, pero finalmente se convenció de que existía un caso sólido para el cambio, basado en hechos y respaldado por la organización en general. Se hicieron algunos ajustes a la velocidad y la secuencia de implementación, pero los fundamentos del nuevo modelo operativo se mantuvieron sin cambios.

10. Habla con el individuo.

El cambio es a la vez un viaje institucional y muy personal. La gente pasa muchas horas cada semana en el trabajo; muchos piensan en sus colegas como una segunda familia. Los individuos (o equipos de individuos) necesitan saber cómo cambiará su trabajo, qué se espera de ellos durante y después del programa de cambio, cómo se medirán y qué éxito o fracaso significará para ellos y quienes los rodean. Los líderes de equipo deben ser lo más honestos y explícitos posible. Las personas reaccionarán a lo que ven y oirán a su alrededor y deberán participar en el proceso de cambio. Las recompensas altamente visibles, como la promoción, el reconocimiento y las bonificaciones, deben proporcionarse como un refuerzo espectacular para abrazar el cambio. La sanción o remoción de personas que se interpongan en el camino del cambio reforzará el compromiso de la institución.

La mayoría de los líderes que contemplan el cambio saben que las personas son importantes. Sin embargo, es demasiado tentador detenerse en los planes y procesos, que no responden ni responden emocionalmente, en lugar de enfrentar los problemas humanos más difíciles y críticos. Pero dominar el lado “suave” de la gestión del cambio no tiene por qué ser un misterio.

Referencias: https://www.strategy-business.com/

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