Crisis en la construcción, empresa familiar. Respuesta internacionalización de proveedores y clientes.
Empresa: Grupo maderero con más de 50 años de actividad dedicado, básicamente, a la transformación de la madera de pino para la construcción.
ACTUACION: Situación de crisis económica y financiera. – Continuidad del negocio ante la crisis del sector, desarrollo de nuevos productos y nuevos mercados.
Situación inicial:
Con más de 80 empleados sus centros de producción y mercado nacional, se vio muy afectada con la caída del sector de la construcción inmobiliaria, y sus ventas cayeron drásticamente hasta poner a la empresa en una situación de pérdidas que hacían peligrar la continuidad del Grupo.
Esta empresa familiar sabía que tenía que tomar decisiones que afectarían a su modelo de negocio, organización y mercado, además que su producto actual no tenía el suficiente valor diferencial para abrir nuevos mercados Entrar en una política comercial de bajada de precios les ayudaría a incrementar las ventas, pero los márgenes comerciales serían muy negativos, y por tanto no saldrían de la situación de pérdidas.
Curso de Actuación: La primera conclusión a la que se llegó era que se tenían que incrementar las ventas, pero con márgenes comerciales suficientes, y esto no se conseguiría con la madera de pino. Había que abrir nuevos mercados, pero con su modelo de negocio actual era imposible.
Analizamos que había cambiar el modelo de negocio hacia las maderas nobles, en particular al roble europeo y donde estaban los bosques más productivos de estos árboles; Centro Europa y Europa del este. Pero para tener una accesibilidad a la asignación de talado de robles, era necesario estar implantados en esos países.
Medidas que se implementaron. – Abrimos operaciones en dos países, uno de la antigua Europa del este, y otro en una de las repúblicas escindidas de la antigua URSS. Se entro en estos países a través de la adquisición de dos empresas una en cada país.
En España se quedó únicamente un centro productivo con la única función de realizar secado de madera. Y gran parte de la maquinaria productiva se llevó a los nuevos centros.
RESULTADOS
Se consiguieron nuevos mercados para la venta del roble, y se llegó a diferentes acuerdos con mayoristas de la madera en Gran Bretaña, Francia y Alemania. Un año y medio después se abrió el tercer centro productivo en Europa.
En España tuvo que realizarse una importante reducción de plantilla, un poco más del 50% incluyendo en la reducción el equipo directivo. Se apostó mucho por los mandos intermedios. Para realizar todo este plan se vendieron activos, se obtuvieron ayudas de la Administración, y se tuvo accesibilidad al mercado financiero.