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Dirección de procesos de cambio o crisis

Nostrumcorp Directivos para Empresa

Le Ayudamos Con La Gestión Del Cambio Organizacional​

Nuestras intervenciones están enfocadas a la resolución de situaciones que, por su dificultad, no pueden ser resueltas por los recursos actuales de la empresa en períodos de crisis, proyectos estratégicos estancados, etapas de reorganización, transición o relevo generacional, desarrollos de nuevas implantaciones productivas o comerciales, operaciones de compra y/o venta, entre otros.

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Receta para la Gestión del Cambio en las Organizaciones

No existe una metodología única que se adapte a todas las empresas, pero hay un conjunto de prácticas, herramientas y técnicas que se pueden adaptar a una variedad de situaciones. Lo que sigue es una lista de los 10 principios más importantes para la gestión del cambio. Usando estos como un marco sistemático y completo, los ejecutivos pueden entender qué esperar, cómo gestionar su propio cambio personal y cómo involucrar a toda la organización en el proceso.

1. Abordar sistemáticamente el “lado humano”.

Cualquier transformación significativa crea “problemas de la gente”. Se pedirá a los nuevos líderes que den un paso adelante, se cambiarán los puestos de trabajo, se deberán desarrollar nuevas habilidades y capacidades, y los empleados serán inciertos y resistentes. Tratar estos problemas de forma reactiva, caso por caso, pone en riesgo la velocidad, la moral y los resultados. Un enfoque formal para administrar el cambio, comenzando con el equipo de liderazgo y luego involucrando a los interesados ​​y líderes clave, debe desarrollarse temprano y adaptarse a menudo a medida que el cambio se mueve a través de la organización. Esto exige tanta recopilación de datos y análisis, planificación y disciplina de implementación como un rediseño de la estrategia, los sistemas o los procesos. El enfoque de la gestión del cambio debe estar completamente integrado en el diseño del programa y la toma de decisiones, informando y permitiendo la dirección estratégica.

 

2. Comience en la parte superior.

El equipo ejecutivo también debe comprender que, aunque su rostro público puede ser uno de unidad, también está compuesto por personas que atraviesan momentos estresantes y necesitan apoyo.

Los equipos ejecutivos que trabajan bien juntos están mejor posicionados para el éxito. Están alineados y comprometidos con la dirección del cambio, entienden la cultura y los comportamientos que los cambios pretenden introducir y pueden modelar esos cambios ellos mismos. En una gran empresa de transporte, el equipo sénior lanzó una iniciativa para mejorar la eficiencia y el rendimiento de su personal corporativo y de campo antes de abordar los problemas de cambio a nivel de oficiales. La iniciativa realizó ahorros de costos iniciales pero se estancó cuando los empleados comenzaron a cuestionar la visión y el compromiso del equipo de liderazgo. Solo después de que el equipo de liderazgo pasó por el proceso de alineación y compromiso con la iniciativa de cambio, la fuerza de trabajo fue capaz de entregar resultados posteriores

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3. Involucrar a cada capa.

En cada capa de la organización, los líderes que están identificados y capacitados deben estar alineados con la visión de la empresa, equipados para ejecutar su misión específica y motivados para que se produzca el cambio.

Una importante aseguradora multilínea con ganancias consistentemente planas decidió cambiar el desempeño y el comportamiento en preparación para salir a bolsa. La compañía siguió esta metodología de “liderazgo en cascada”, formando y apoyando a los equipos en cada etapa. Primero, 10 oficiales establecen la estrategia, la visión y los objetivos. A continuación, más de 60 ejecutivos senior y gerentes diseñaron el núcleo de la iniciativa de cambio. Luego 500 líderes del campo impulsaron la implementación. La estructura se mantuvo en todo el programa de cambio, que duplicó las ganancias de la compañía mucho antes de lo programado. Este enfoque también es una forma excelente para que una empresa identifique su próxima generación de liderazgo

 

4. Hacer el caso formal.

Se deben seguir tres pasos para desarrollar el caso: primero, confrontar la realidad y articular una necesidad convincente de cambio. Segundo, demuestre fe en que la compañía tiene un futuro viable y el liderazgo para llegar allí. Finalmente, proporcione una hoja de ruta para guiar el comportamiento y la toma de decisiones.

Los líderes luego deben personalizar este mensaje para varias audiencias internas, describiendo el cambio pendiente en términos que sean importantes para los individuos.

 

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5. Crear propiedad.

Los líderes de los programas de grandes cambios deben tener un rendimiento superior durante la transformación y ser los fanáticos que crean una masa crítica entre la fuerza laboral a favor del cambio. Esto requiere más que una simple aceptación o un acuerdo pasivo de que la dirección del cambio es aceptable. Exige la apropiación por parte de los líderes que están dispuestos a aceptar la responsabilidad de hacer que ocurra un cambio en todas las áreas que influyen o controlan. La propiedad a menudo se crea mejor al involucrar a las personas en la identificación de problemas y en la elaboración de soluciones. Se refuerza con incentivos y recompensas. Estos pueden ser tangibles (por ejemplo, compensación financiera) o psicológicos (por ejemplo, camaradería y un sentido de destino compartido).

 

6. Comunicar el mensaje.

Con demasiada frecuencia, los líderes del cambio cometen el error de creer que otros entienden los problemas, sienten la necesidad de cambiar y ven la nueva dirección tan claramente como lo hacen. Los mejores programas de cambio refuerzan los mensajes básicos a través de un asesoramiento regular y oportuno que es a la vez inspirador y práctico. 

Las comunicaciones fluyen desde la parte inferior y desde la parte superior, y están destinadas a proporcionar a los empleados la información correcta en el momento adecuado y solicitar su opinión y comentarios. A menudo, esto requerirá una comunicación excesiva a través de múltiples canales redundantes.

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7. Evaluar el paisaje cultural.

Los programas de cambio exitosos aumentan la velocidad y la intensidad a medida que caen en cascada, por lo que es sumamente importante que los líderes entiendan y tengan en cuenta la cultura y los comportamientos en cada nivel de la organización. Las empresas a menudo cometen el error de evaluar la cultura ya sea demasiado tarde o en absoluto. Los diagnósticos culturales exhaustivos pueden evaluar la disposición de la organización para cambiar, sacar a la luz problemas importantes, identificar conflictos y definir factores que pueden reconocer e influir en las fuentes de liderazgo y resistencia. Estos diagnósticos identifican los valores fundamentales, creencias, comportamientos y percepciones que deben tomarse en cuenta para que se produzca un cambio exitoso. Sirven como la línea de base común para diseñar elementos de cambio esenciales, como la nueva visión corporativa, y para construir la infraestructura y los programas necesarios para impulsar el cambio.

 

9. Prepárese para lo inesperado.

Ningún programa de cambio va completamente de acuerdo al plan. La gente reacciona de manera inesperada; Las áreas de resistencia anticipada desaparecen; y el entorno externo cambia.

La gestión eficaz del cambio requiere una reevaluación continua de su impacto y la disposición y la capacidad de la organización para adoptar la próxima ola de transformación. Alimentados por datos reales del campo y respaldados por información y procesos sólidos de toma de decisiones, los líderes de cambio pueden realizar los ajustes necesarios para mantener el impulso y los resultados.

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10. Habla con el individuo.

El cambio es a la vez un viaje institucional y muy personal. La gente pasa muchas horas cada semana en el trabajo; muchos piensan en sus colegas como una segunda familia. Los individuos (o equipos de individuos) necesitan saber cómo cambiará su trabajo, qué se espera de ellos durante y después del programa de cambio, cómo se medirán y qué éxito o fracaso significará para ellos y quienes los rodean. Los líderes de equipo deben ser lo más honestos y explícitos posible. Las personas reaccionarán a lo que ven y oirán a su alrededor y deberán participar en el proceso de cambio. Las recompensas altamente visibles, como la promoción, el reconocimiento y las bonificaciones, deben proporcionarse como un refuerzo espectacular para abrazar el cambio. La sanción o remoción de personas que se interpongan en el camino del cambio reforzará el compromiso de la institución.La mayoría de los líderes que contemplan el cambio saben que las personas son importantes. Sin embargo, es demasiado tentador detenerse en los planes y procesos, que no responden ni responden emocionalmente, en lugar de enfrentar los problemas humanos más difíciles y críticos. Pero dominar el lado “suave” de la gestión del cambio no tiene por qué ser un misterio.

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